当组织必须重组或重建或经历重大变革时，很多时候他们必须裁员。这总是很困难的，但是你可以做一些事情来确保成功的过渡。
用影响力沟通
无论你采取什么行动，都要意识到员工们很紧张，其中许多人对未来的成功至关重要。沟通不畅会让你失去员工。请记住，当人们不知道或不理解发生了什么时，他们就会瞎编。这就意味着谣言会迅速升温并失去控制。不要让这种事情发生。控制消息。使用鼓励的语气，承认困难就在前面，但仍然对未来保持积极的愿景。
最重要的是，要诚实。你的信誉和领导能力岌岌可危。
谁留谁走?
决定谁留谁走，首先要清除公司中的有害因素。好消息是，毒性会直接出现在你的门前;你所需要做的就是倾听。从本质上讲，有毒员工会告诉你他们有多好，而其他人几乎都很糟糕。也许他们会攻击过去的管理层，说“真高兴那些白痴都走了!”
你还需要确定那些“固执己见”并坚信没有必要改变的人。不幸的是，典型的“深挖”型员工是长期员工，他们过去可能为公司做出了很大贡献。这里的诀窍是找到那些会出现并重新参与的人。
这需要与你的员工交谈。讨论的重点是呈现公司和部门的现状，即将发生变化的事情，以及员工对这种变化的想法和意见。这是一个引发诸如“是时候了”或“我很兴奋要开始了”的反应的过程，或者“这永远不会起作用”或“我们以前尝试过，结果是灾难性的”。无论是哪种方式，它都将衡量现有员工是会支持或推动变革，还是会抵制甚至破坏变革。
当然，在这个过程中，最好的部分是找到那些被新的、经过改进的管理团队高度投入并充满活力的人。他们有一种放任自流的心态。这是你的一流团队。
一旦你评估了现有的人才，一旦角色调整了，人才缺口确定了，你就有了一个需要解雇的人的名单。这需要进行彻底的分析。需要回顾过去的表现历史，以及纪律历史。
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另一个经常被忽略但至关重要的组成部分是消除歧视暴露的不利影响分析。这意味着你要根据种族、性别、年龄、残疾、性取向和许多其他受保护的类别来判断你要放弃哪些人。
一旦这一切完成，并且您确信不存在任何不利影响，那么就该开始了……
实际上，没那么快。离职协议需要准备，这意味着离职政策金额、福利延续和再就业考虑。
规划未来
你可以看到，说人力资源部门在这段时间会很忙是多么的轻描淡写——因为与此同时，人力资源部门正在与高级领导一起计划大规模裁员，他们正在全速前进，支持公司的恢复工作。这包括新角色的新工作内容、组织设计问题的咨询、新角色的市场评估、提升企业的招聘品牌，以及准备招聘广告。如果你觉得这听起来有点复杂，那你是对的。
最后，在任何减少力量的过程中都要记住的关键点是:
- 这很难。
- 你有一项工作要做——那就是拯救公司。
- 知道你的目标，并致力于实现它的策略。
- 和你信任的人在一起。如果他们是有效的沟通者就更好了。
- 人力资源是驾驭这一领域的关键。
- 将资源投入到你的工作中的劳动法方面。
- 尊重地对待每个人，包括那些即将离开的人。尽你所能帮助他们转变。
- 与你的员工充分沟通。他们很害怕。但他们能接受真相，而你的可信度就取决于此。
