不断有声音提醒我们:“这一切都会过去!”但当我听到这句话时，我畏缩了。现在还不是被动隔离的时候。相反，这是一个评估、适应并对我们个人、机构和组织的未来采取行动的时候。
在最近一次与人力资源和人才部门领导的谈话中，“新常态”一词从未被提及。他们意识到这一流行病，但把它放在大背景下，并向前推进。来自各行各业的专业人士讨论了“高管培训——如何创造一种培训文化”。事实证明，在最佳实践或工具方面几乎没有达成一致，但目的是分享对一些人有效的方法，以寻找可能最适合这些合作伙伴的方法。
就像任何对话一样，我们并没有对关键问题给予同等的关注，一些答案把我们带到了其他有趣的方向。但我们曾希望考虑下列事项:
- 领先的组织如何处理对高潜力员工和组织中更深层次的人员的培训请求?
- 哪些供应商、提供者和其他平台被成功地使用了?
- 这些专业人士如何通过培训过程来管理问责制?
- 当前的虚拟劳动力状况是否改变或改变了在组织内提供指导和实时发展的计划?
指导深度
通常情况下，企业认为教练是高级总监或副总裁级别职位的特权。这种方法假设这些职位是通往最高管理层的通道。然而，随着公司的成长，增加地点和/或走向全球，新的挑战也随之出现。
他们发现，许多不同的文化和地区对高潜力人才、晋升和指导的理解不尽相同。他们发现当地的教练和供应商很快就能满足他们的需求，但多种方法、方法和工具削弱了任何采用一致框架来吸引教练、审查他们的能力或制定有效性标准的尝试。由于教练和球员之间缺乏一致性，没有既定的变化责任衡量标准。
没有一致性，就没有灵活性。因为工作中的教练“社区”并不在组织内部，他们可能不会分享组织的目标和指标。在使用的工具或技术期望方面也没有什么灵活性。他们只能依靠各自教练证书的经验和方法，以及教练偏爱的工具。
需要一个更全面的方法，一个严格和一致的全球过程来满足整个组织的真实需求。一位与会者提出了以下指导的定义以及何时最好使用指导:
| 高管培训 | 促进战略领导能力的发展。 |
| 过渡和入职培训 | 专注于在关键转型的前100天加速绩效和提高领导者的成功。 |
| 团队培训 | 将多个高管培训项目与业务战略相结合，建立个人、团队和战略领导力。 |
| 专题咨询 | 为面临独特挑战的领导者建立效率。
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| 灌输指导文化 | 准备领导者担任教练，并以教练的心态进行发展。 |
| 进一步的讨论将表明，一般缺乏专门针对妇女问题或影响其他代表性不足群体的问题进行指导的准备。 | |
这种想法的组织和整理为最高级别的讨论奠定了良好的基础，但也提出了他们继续解决的问题。没有一个参与者提出一个完整的c级以下的培训策略。
外部帮助
规模较大的组织通常会获得外部提供者的支持、建议和/或执行。跨国公司可能会使用区域供应商，但由于大多数培训都是为高潜力人才保留的，因此可能会在总部进行。
一些雇主设有内部培训职能，但大多数雇主会确定培训需求，并将其与可能的解决方案联系起来。解决方案可能包括跟随一位有经验的员工或指导/反向指导。新员工入职还提供了一个机会，让有潜力的新员工与老兵合作，帮助他们适应组织文化。成功很可能归结于将卓越的领导力、远见和执行力融合在一起在这里．
错过了机会
这次对话的专业人士为我们的虚拟对话带来了很多东西。然而，它错过了一些我认为在创建高管培训文化方面很重要的机会。
问责伙伴关系
我的朋友兼导师马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)写道，在一个领导力无处不在的世界里，“组织必须找到方法，将领导力从高级管理层下放到各个层面的男性和女性。”
毕竟，领导力培训不是为了提高或增加知识。它与技能发展只有切分的关系。相反，教练寻求改变行为，以更好地适应公司的目标。
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雄心壮志激励着许多有前途的高级经理和初级主管。但教练不应该是为了让他们梦想成真。他们的愿望必须与组织的目标一致，这就是培训的目的。
问责伙伴关系的结构是这样的，有潜力的人有一个联系人，每天提醒他们自己的角色。伴侣——同事、同行、朋友或家庭成员——反复提出三个问题:
- 你昨天做了什么来推进组织的目标?
- 为了实现这些目标，你今天做了什么?
- 你明天会做什么来促进组织的目标?
如果问得足够多，这些问题会影响潜在领导者的行为。他们会把对工作的热爱转化为对工作的热爱。
随时间变化
任何指导策略都应该有能力以一致的方式随着时间的推移而产生变化——例如，3个月、6个月、9个月和12个月的增量收益，但变化越频繁，变化就越明显领导人的后续与利益相关者。教练和被教练应该从一开始就分享这些期望。而且，领导人必须同意他们将跟进并致力于这一进程。
我们为领导效率变化做了一个基线。从小组开始，我们让他们向前发展，为个人建立目标。每个人都有自己的计划和目标。然后，他们各自的利益相关者在第二个、第四个、第六个和第九个月给他们的领域打分。这将创建一个柱状图，我们可以向高层管理人员展示。
最先进的技术
所代表公司的工作指导工作是基于发展计划的。除了少数例外，它们不会远低于被视为高管继任的水平。大多数都是从360°反馈审查和个人指导开始的，或者由在某种方法上获得认证的教练进行。
根据业务规模和配置，他们可以使用内部培训或合同提供商。学员们纠结于如何将培训工作推进到管理层以下，以及如何设计和执行计划，以满足女性领导人和其他代表性不足群体的独特需求。
无论如何，这种对话都能促进对实现相同目标的方法和手段的理解。它创造了一个个体参与者分享和学习的环境。每个人都会制定一个新的基线来确定他们在高管培训文化方面的进展或需要改进的地方。
