部门经理和高管通常认为，人力资源主管在救火(也就是寻找“人才之火”)时能够发挥最大的价值。
快速的人力资源补救措施，比如用昂贵的新员工填补空缺，或者立即满足加薪要求，可能会带来短期的胜利。但是，如果将昂贵的临时解决方案应用于最终对业务价值降低的角色，则可能会产生长期的负面影响。
考虑到超过一半的企业高管认为，到2022年，他们组织中至少20%的职位将不复存在(根据美世2018年的调查)全球人才趋势研究)．组织和角色的变化如此之快，以至于技能需求也在不断变化。
今天的人才风暴可能会在明天消退。相反，现在的“有得就有”技能集可能在一年后成为业务关键人才的需求。但随着策略性人力规划在美国，在这个快速变化的商业环境中，提前计划——而不仅仅是反应——是可能的。
业务和战略规划
让100个人来定义劳动力计划，你可能会得到100个不同的定义。简而言之，劳动力计划是确保组织在正确的时间、正确的地点拥有正确数量的具有正确技能的人员的过程实现业务目标．我还认为，它是拥有提前思考的能力和自律，这样你就能在当时更快速、更有效地做出反应。
劳动力计划有两个主要方面:一个是操作方面，另一个是战略方面。
- 操作人员计划着眼于短期——通常是1-2年后——并帮助组织将现有的技能、能力和资源映射到更近期的需求。
- 策略性人力规划不仅要处理执行业务战略所需的人员数量，还要考虑这些人员长期需要的技能和能力。
它还可以让领导者模拟不同的成本场景，这样他们就可以了解变化可能对业务产生的影响。例如，一家大型跨国制造商使用我们的人才战略平台，根据收入产生、成本和风险等维度，按地点分析其劳动力，以回答诸如“就劳动力成本和生产率而言，我们是否处于正确的地区?”
我们的另一个客户(一家拥有5万名员工的金融服务公司)使用每月计划流程来捕获组织内不同群体的劳动力需求。在分析了劳动力总成本(TCOW)之后，计划人员比较了劳动力未来状态的情景，并查看承包商或全职员工的成本随时间的变化情况。这使得企业可以管理成本，同时适应不断增长的客户需求。
最终,策略性人力规划是一个持续的、动态的过程，帮助领导者确保人才决策与未来业务需要保持一致。它不能取代业务规划。
相反，它补充了运营计划，帮助企业做出良好的数据驱动人才决策，平衡当前和长期需求。
如何从反应式转变为战略性
许多领导者认识到战略劳动力规划的必要性，但只具备在操作层面进行计划的能力。根据2010年Bersin由德勤分析在美国，超过一半的组织在劳动力计划成熟度量表上处于一级，这意味着他们专注于为基本预测收集员工人数数据。
在第三级，重点变得更具战略性，具有诸如技能差距解决和场景开发等能力。只有11%的组织处于这一水平或以上——但我们最近的经验是，许多组织正在把注意力转向在这一水平上发展更多的肌肉。
如果您想开始采用战略性劳动力规划实践，那么提升成熟度曲线并非易事。它需要几个人的支持包括财务在内的利益相关者、运营、人力资源和部门经理。但只要有一点耐心，并专注于对企业最重要的事情，你就能达到目标。这里有五个实用的建议:
# 1。〇采取行动当你提供可操作的信息时，人们开始感到兴奋。在构建采用模型时，理解业务策略并从业务策略开始非常重要。例如，如果你的目标是在一个新的地区推动销售，你可能需要计划一个不同的人才库。有了战略劳动力规划，您可以模拟出投资的成本，确定填补角色的时间，并规划出其他重要的考虑因素。
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# 2。建立关系,当组织开始推出劳动力计划时，领导者通常将其视为待办事项清单上的另一项任务。这就是为什么与领导者建立关系是至关重要的，他们是成功的关键，并审查这一过程的好处。我们最成功的客户之一通过与人力资源、财务及其核心企业计划职能部门的强大赞助商联盟合作，获得了更简单、更快速的人力资源规划成功之路。
# 3。创造一种紧迫感向领导强调为什么一个最新的计划对组织的每个领域都是至关重要的。例如，企业需要提前知道有多少新员工会加入，他们将在哪些部门工作，这样他们才能做出正确的房地产投资和其他工作场所准备。同样，IT部门需要知道有多少人会需要电脑。提前召开图书计划回顾会议，以便计划者有动力按时完成计划。
# 4。精简计划团队至少应该有一个人专门负责劳动力计划;我们喜欢称之为“总规划师”。他们需要配置计划，每月进行计划清理，并与贡献者合作。在较大的组织中，人力资源业务合作伙伴等其他员工担任兼职能力领导。
每个产能主管都可以通过提供数据、将需求转化为人员数量并将需求与计划相匹配来支持几个副总裁级别的领导者——这是人力资源业务合作伙伴扮演这一角色的自然选择。能力负责人还可以与领导者定期举行人员配备治理会议，促进规划讨论，并确保计划和结果按计划进行。
# 5。走在人才获取曲线的前面在最有效的组织中，计划过程是如此高效和良好的沟通，以至于人才招聘团队不需要等待申请就知道他们需要招聘。这是因为劳动力计划中的员工数量目标已经考虑了辞职和退休等离职假设，使招聘团队能够更准确地预测未来的招聘需求和预算要求。
为不可预测性做计划
21世纪的商业环境不可预测。为了拥有响应性强的劳动力，支持这一点的流程(劳动力规划)本身需要具有适应性。它需要支持日常运营规划，但也具有在关键情况和特定背景下进行快速场景规划的敏捷能力。
我们的目标不是严格遵守计划，而是不断地计划，这样你就可以快速适应当改变发生时或者当一个特定的发展发生的概率变得很高时。
通过持续的、成本驱动的战略规划实践，重点转向推动可持续的高绩效，而不是人力资源消防。
本文最初发表于Visier博客。
