不出所料，COVID-19危机以及由此造成的经济混乱，迫使企业争相修改业务战略，以尽量减少长期损害，并跟上不可预测的市场。
虽然强烈的紧迫感和快速进步的尝试令人钦佩，但下意识的反应可能是冲动的，最终是徒劳的。
如果领导人太快转向，他们可能会遇到巨大的噪音和阻力，而他们还没有准备好应对。草率的方向变化可能会导致障碍和延误，以及员工敬业度和留住问题，这需要人力资源团队进一步清理。
然而，有了事先的计划，人力资源可以最好地召集一个小型指导小组，并制定一个枢纽计划。这是如何。
确定一个跨职能团队
你对你的组织有最全面和客观的看法，所以你的责任是策划一个团队不超过三到六个重要的商业领袖。他们应该来自公司的各个部门，包括主要业务领域和收入流的负责人，以及财务、IT和运营负责人。这种方法将确保您拥有客户/商业的观点，以及关键功能。
一旦召集起来，你需要在一页纸上迅速阐明团队的近期目标和成功的衡量标准在一页纸上．如果你的目标太模糊、太宽泛、无法衡量，你就会失败。
为了一起进行有意义的工作，这个团队需要坦诚地讨论希望、恐惧和弱点。而且，团队成员需要就一套简单的工作规范和冲突/决策框架达成一致。考虑使用Edward DeBono的六顶思考的帽子或者是Kantor 4玩家模型，这两者都将有助于领导者确保他们始终从多个角度考虑问题，确保各方在共同制定全面的解决方案时都有发言权。
这听起来可能很简单，但花时间与这个团队进行水平设置是至关重要的。说出你想要解决的具体问题，以及原因。许多高管认为，预先设定预期和标准是空洞而不必要的;他们只是想走到一起，开始解决问题。尽管这种紧迫感很诱人，但你必须抵制。如果你组织了一个强大的团队，他们埋头工作，却没有就他们想要完成的目标进行公开对话，他们最终会把时间浪费在沿着不同的道路工作或围绕需要迅速做出的决定而回旋。或者他们会让自己的团队感到困惑，并在系统中制造不必要的噪音和焦虑。
以当前状态为例
这是另一个看起来很明显但经常被忽视的点。如果你不知道你今天在哪里，你周围发生了什么，你就无法转向。你的团队必须对当前状态有一个“足够清楚”的描述——老实说，当今世界没有什么是完全清楚的。这包括最新的脉冲:
- 关键绩效指标。哪些地方你成功了，哪些地方你失败了现在作为企业?你的首席财务官和业务主管可以回答这些问题。
- 行业趋势和挑战。你的客户/消费者在做什么、说什么、需要什么?你的竞争对手在做什么或没做什么?有哪些新的或不同的竞争对手开始出现?你的首席营销官和业务主管可以回答这些问题。
- 组织内部的痛点。你的员工在哪里成长，在哪里挣扎?你能在哪些方面消除障碍或障碍——或赋予他们成功的力量?你需要接触你的员工，通过及时的脉搏调查，或一系列简单的焦点小组和倾听会议来了解这一点。
作为人类，我们感受到的压力越大，我们就越有可能立即采取行动。但我们必须战胜这种本能，停下来看看周围，看看周围发生了什么。
为了迅速有效地调整方向，你需要有一种谦卑的自我意识，这样你才能找到勇气和信念，朝着未来大胆行动，同时也要保留让你的团队成功的最初因素。
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共同创建一个变革的愿景和计划
同样，这一点似乎是我们在幼儿园学过的。一起在沙盒中愉快地玩耍。在餐桌上一起工作。这些都是老道、有经验的高管不需要关注的陈词滥调，对吗?
错了。即使是最聪明、最有经验的高管在合作时也会有自己的方式。这不是故意的，也不是恶意的，但我与各级领导共事多年，他们通常都很文明、友好，在房间里说的都是正确的话。然而，当涉及到在压力下快速行动时，他们会回到自己的优先事项和专业知识。
为了成功地调整，你的跨职能团队将需要代表他们各自的专业领域，同时也围绕着一个单一的集体目标团结起来。展望未来，他们需要放松对常规议程的控制，放下自我，优先考虑一种成功的观点——不仅在口头上，而且在行动上。
这将需要共同的目标、集体的激励(他们不能被激励在自己的领域推动指标，同时还将公司转向不同的方向)，以及明确的角色和责任。此外，这需要高度的信任和共同决策、解决问题并确保持续进展的节奏。
本着紧急和敏捷的精神，整个规划过程必须迅速进行。它需要在几周内完成，而且必须产生一个清晰的愿景和切实的目标。它还应该包括一份向前推进的主要步骤的总结，一份对关键利益相关者有影响力的地图，以及一份动员这些团体进行转变的计划。
尽管这样的准备并不能缓解你所有的成长烦恼，但它是一个快速的过程，可以推动快速进步，并确保领导者更快地实现积极的结果。
