在为高管聘请教练时，重要的是要了解他/她是如何定义成功的约定的。
一些教练认为，这个过程是努力让领导者尝试新的行为或方法——要么与他们深入合作，要么以令人信服的方式构建问题，使变革的理由难以辩驳。然后，通过“尝试和成功”，领导者看到新的方法更好地工作，并能够在未来的一系列情况下成功地应用它们。那就是了。
虽然这个过程当然可以这样工作，但它也有局限性。即使管理人员完全接受了新方法，他们应用这些方法的情况也往往涉及到他们以前没有遇到过的因素。
想象一下，你已经练习了一种新的、更好的高尔夫球出沙坑的方法。你在球场上尝试了几次，这是有效的，但之后你会发现自己在一个陷阱中向下躺着。新方法在这里也能奏效吗?
在商业中，与高尔夫球不同的是，将一种情况与另一种情况区分开来的因素可能异常复杂，而且并不总是那么明显。高管们甚至可能没有意识到，他们面临的是一个相当于朝下的谎言，直到他们尝试新的方法，发现它不起作用。或者，他们可能根本就不尝试新方法，因为他们无法确定的东西表明这种方法行不通。
如果受到阻碍，他们要么推迟采取行动，要么回到旧的行为方式。
强化不仅仅是后续行动
这就是教练可以介入的地方，帮助高管认识到比赛中的新元素并做出调整。这是指导的一部分，有些人称之为后续，但我称之为“强化”，因为它通常是指导过程中不可分割和持续的一部分。
例如，一位高管可能被要求承担一个职责，需要采取不同的行动——无论是更有战略地思考，施加更多的控制，更多的合作，等等。他们可能会尝试这样做，但发现很难取得进展。
当这种情况发生时，教练通常更容易看到发生了什么。例如，一种可能性是，高管的同事可能还没有准备好接受他或她的新做事方式。同事们经常表示，他们希望某位高管能扮演一个新的角色，但同时又不相信这个人能胜任。他们会表示支持，但当他们看到高管用不同的方式做事时，即使这种新行为可能是有益的，他们也会反驳。一些同事也可能出于竞争的原因，希望这个人失败。
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处于新岗位上的高管们已经感觉到了不熟悉的环境，他们可能更容易受到影响，这导致他们质疑自己的能力或新方法的价值。
指导你度过难关
有了教练的帮助，高管们就能更好地在不熟悉和尴尬的时刻“坚守自己的立场”，并把新的做事方式变成他们的标准做法。
当领导者愿意尝试新方法，但还没有看到他们更深层次的思维模式所发挥的作用时，强化就变得加倍重要。他们遇到的任何失败或困惑都很容易使他们偏离轨道。
有了这些高管，强化也让教练们能够利用新方法产生更好结果时提供的黄金机会。
在教练的鼓励下，高管们开始更加开放地认识到他们根深蒂固的态度和信念带来的其他限制。有了这种意识，他们可能会发现自己准备好探索更重要的机会，成为非凡的领导者。
在许多教练和训练方法中，“跟进”只是指与教练进行回访，看看他们做得如何。相反，强化是指导过程的核心部分，在许多情况下，对于持续提高领导效率至关重要。
