人们不喜欢改变。我们寻求快乐，避免不适，是习惯的生物。事实上,研究表明某事存在的时间越长(过程、实践或工件)，我们就越喜欢它。
与此同时，与变革打交道的人——管理变革、成为变革的推动者、指导他人接受变革——有一项工作要处理对变革的抵制。但如何他们真的这么做吗?
首先，综合文献综述揭示了阻碍变革的六大重要因素:
- 被动心态，放弃
- 根深蒂固的价值观和情感忠诚
- 利益不一致
- 太多快速和复杂的变化
- 沟通障碍
- 改变与组织价值观相反的价值观
注意没有列出的内容。它没有说人们不知道该做什么或不知道如何去做。改变的能力在研究中得到了体现，但在结果中排名第九。
关于改变的对话
这和促进变革有什么关系?
成功管理阻力的核心是在两种对话之间取得平衡的能力:
- 告诉人什么或如何关于提议的改变。
- 问人们如何看待或感受这种变化。
考虑这样一种情况:你即将与一名因工作方式改变而受到影响的员工进行谈话。你已经评估了情况，并准备与员工交谈。你告诉员工该做什么，就什么以及如何执行变革提供指导和指导?
或者你打开空间进行更深层次的对话问员工的想法和感受是什么?这可以变成一种更深入、更开放的对话方式，你可以邀请对方分享你的想法和感受。只要简单地问一句:“你对这种改变感觉如何?”或者“你对这个改变有什么想法?”
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回应时刻
你也是告诉或问？我把在这两种方法之间做出选择的时刻称为反应时刻。这取决于他们所支持的员工的最佳服务。
你必须考虑你的建议是否会被接受或拒绝。如果员工准备好了，愿意并且能够接受建议，那么你就可以自由地接受了告诉员工该做什么，怎么做。这就是传统的培训和沟通活动如何支持变革的采用。这也是“阳光明媚的场景”，一切都按计划进行。
但是，如果我们回顾一下我们对改变的抗拒来源的列表，我们可以看到，当人们在情感上还没有准备好改变时，简单地告诉别人该做什么(无论多么友好和尊重)是不会有效的。
这时就需要进行向下的、更开放的对话。通过为那些抵制改变的人腾出空间，让他们听到和感受到(同情)，你正在邀请抵制者进行对话，以进一步了解他们的需求。换句话说，要改变行为，你可能首先需要深入研究态度、价值观、身份和其他更深层次的问题。
可能需要告诉人们该做什么。它有时可能在培训和交流中有用。但是，这不足以解决对变革的抵制，这种抵制根植于那些被要求变革的人的价值观和心态。
